Que se passe-t-il donc avec les sociétés familiales ?

1. Si on reprend le cas de Bekaert, cette transition s'opère en douceur. Les changements ont été annoncés dans le calme et ils n'entreront pas en vigueur avant la prochaine assemblée de l'entreprise, une fois passé l'effet de surprise. Le nouveau patron de Bekaert, Matthew Taylor, est un citoyen britannique qui a fait ses armes notamment dans l'automobile. Il n'est pas issu du sérail. Pas plus que ne l'est son prédécesseur, Bert De Graeve. Mais c'est pourtant ce dernier qui désormais prendra la présidence d'une des plus importantes multinationales familiales du pays à la place du baron Buysse, proche des familles.

Bekaert ne réalise plus qu'un chiffre d'affaires marginal en Belgique. C'est devenu une vraie société anonyme de réputation mondiale. Sans histoires.

2. L'autre exemple de mutation est celui de Solvay. Entreprise familiale s'il en est et fleuron multinational de l'industrie belge. La transformation a pris le temps qu'il fallait. On peut dire qu'elle a commencé en 2006, lorsque le "patriarche" Daniel Janssen a quitté la présidence du groupe. Mais celui-ci semble avoir acquis désormais son véritable rythme de croisière vers de nouvelles perspectives. Le virage a commencé par une réorganisation des métiers. Par la vente du pôle pharmaceutique mais surtout, ensuite, par le réinvestissement dans le pôle chimique de l'ex-Rhône-Poulenc, Rhodia. C'est en quelque sorte ce réinvestissement qui a donné la nouvelle orientation du groupe mais aussi sa nouvelle structure de direction. L'OPA menée par Solvay de manière amicale prévoyait, notamment, que le Français Jean-Pierre Clamadieu succéderait, à Christian Jourquin à la fonction de CEO. Depuis, les choses semblent aller très vite (et très bien), comme le confirme le nombre des acquisitions et des investissements réalisés cette année par Solvay (voir p.26). Ce qui n'empêche pas qu'en interne on se pose quelques questions. L'arrivée des cadres français dans le siège de Neder-over-Heembeek ne fait pas que des heureux dans un groupe où chacun reste très attaché aux traditions.

3. C'est un peu le même sentiment qui filtre des contacts informels que l'on peut avoir des cadres de Delhaize. Chacun est sur le qui-vive. Il faut dire que contrairement à ce qu'on a connu ailleurs, l'annonce du changement de direction du groupe a été brutale. Le départ de Pierre-Olivier Beckers n'était pas dans les cartons et la communication du groupe a laissé le temps à toutes les supputations de s'installer. Ce qui n'est pas bon en termes d'image. Qui plus est, le choix du successeur ne semble pas avoir convaincu en externe. Ni en interne, comme en témoignent les deux départs annoncés en quelques semaines. A la différence de Solvay, les changements de management annoncés chez Delhaize donnent le sentiment d'un vide stratégique. On change de direction parce que la précédente ne convainc plus et non pas pour mettre en œuvre un plan stratégique valide. Pour beaucoup d'entreprises familiales, le modèle de réussite est celui d'Interbrew, devenu leader mondial au sein d'Inbev. Mais le modèle n'est pas à la portée de tous. Pas aisément en tout cas.